Belanghebbendenmanagement start doorgaans met een eerste belanghebbendenmapping. Je identificeert (mogelijke) belanghebbenden en brengt hun betrokkenheid bij de strategieformulering in kaart. Deze mapping vormt de basis voor de effectieve interactie met belanghebbenden.

Identificeren

Een belanghebbendenmapping start met het oplijsten van de belanghebbenden. De lijst van belanghebbenden in een beleidsdossier kan je maken op basis van:

• eigen kennis en ervaring van het werkveld
• brainstorming met collega’s of partners
• een voorstudie
• gesprekken met sleutelfiguren

Selecteren

Vanuit de identificatie van de belanghebbenden wordt al snel duidelijk dat niet alle belanghebbenden evenveel doorwegen. Het is daarom zinvol om hen in te delen en te selecteren naargelang hun mogelijke invloed op of belang bij het proces van strategieformulering. Je kan hierbij nadenken over de volgende leidende vragen:

• Hoeveel invloed heeft de belanghebbende op de strategieformulering? In welke mate doet deze belanghebbende het project vallen of staan? Denk niet enkel in termen van besluitvorming of macht, maar ook aan:
  • Welke invalshoek/expertise mag niet ontbreken?
  • Wie dient de strategie waar te maken op het terrein? Wie hebben we nodig voor de implementatie?
  • Welke Vlaamsbrede kaders zijn bepalend voor de strategieformulering?
• Hoeveel belang of betrokkenheid heeft de belanghebbende bij het project? Denk niet enkel aan actieve betrokkenheid, maar ook aan wie beïnvloed of getroffen wordt door de strategieformulering. Met andere woorden: aan wie dien je je te verantwoorden (bijvoorbeeld burgers, vakbonden, bedrijven en organisaties, sectoren, …)?

Het is waarschijnlijk dat je door de indelingsoefening nog aan nieuwe belanghebbenden denkt of opgelijste belanghebbenden toch als minder belangrijk voor het proces beschouwt.

Wie wel?

Vraag je af welke meerwaarde het heeft om bepaalde actoren te betrekken. Denk bijvoorbeeld aan de inbreng van deskundigheid, het verruimen van het perspectief, het verruimen van het draagvlak voor de strategie, de strategie waarmaken in de praktijk, strategische knopen doorhakken, formele verplichtingen, …

Wie niet?

Ga ook na waarom je bepaalde belanghebbenden niet wil betrekken bij de strategieformulering of in bepaalde fasen van het proces. Denk bijvoorbeeld aan verwachtingen van meebeslissen die ze niet kunnen inlossen, gevoelige of vertrouwelijke thema’s, mogelijk eigenbelang van sommige belanghebbenden of praktische bezwaren (bijvoorbeeld de snelheid waarop een dossier tot stand dient te komen, gebrek aan middelen, …).

Plan op welk tijdstip je belanghebbenden zal betrekken in het stappenplan van strategieformulering. Wie je consulteert hangt af van de stap.

Tijdens de voorbereiding

Je zal vooral met interne collega’s overleggen over de scope, de aanpak en de betrokkenheid van belanghebbenden. Op basis daarvan kan je al geïdentificeerde belanghebbenden (die het proces van strategieformulering in goede banen dienen te leiden) betrekken. Zo ga je best van start met een projectgroep en zorg je ervoor dat je een goed overzicht hebt van sleutelfiguren voor de strategieformulering.

Tijdens het verzamelen van input

Je gaat interne belanghebbenden en externe actoren inzetten en analyseren als deel van de omgevingsanalyse. Om die input te verzamelen, contacteer je best veel belanghebbenden. Vaak staan de belanghebbenden dichter bij de doelgroepen en identificeren zij nog scherper de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Ook hebben deskundigen vaak een belangrijke rol om data en informatie aan te brengen. Wat betreft externe actoren wil je inzicht krijgen in de rol die zij kunnen spelen in de strategieformulering, hoe zij staan tegenover jouw organisatie en welke resultaten zij verwachten van jouw organisatie.

Tijdens het formuleren van de missie en visie

Je streeft consensus na. Daarom is er nood aan aandacht voor representativiteit en betrokkenheid van belanghebbenden. Om deze fase in goede banen te leiden zijn werkgroepen (die de perspectieven van belanghebbendengroepen kunnen vertegenwoordigen) zinvol. Voor het maken van effectieve keuzes betrek je best een gerichte groep van belanghebbenden.

Tijdens het bepalen van de doelstellingen

Je betrekt best een gerichte groep van belanghebbenden die in staat is om strategische knopen door te hakken. Focus dus op keuzes maken en vermijd te veel belanghebbenden.

Tijdens het implementeren en opvolgen

Je betrekt de verschillende partners die de uitvoering kunnen waarmaken op het terrein. Neem hen al mee bij aanvang van het traject, zodat je hen niet confronteert met een extern tot stand gekomen visie en aanpak. Zo voelen ze zich mee eigenaar.

Bepaal hoeveel inspraak je voorziet voor de verschillende belanghebbenden(groepen). Deze mate van inspraak kan je rangschikken op de participatieladder. Die varieert van weinig participatie (informeren) naar veel participatie (meebeslissen):

Communiceer tijdig en transparant naar belanghebbenden om hun rol te duiden en aan te geven welke mate van inspraak je van hen wanneer verwacht. Soms houdt dat ook transparantie in over welke rol de belanghebbenden niet zullen opnemen of wanneer ze geen inspraak hebben op het proces. Zo ontstaan er geen valse verwachtingen.