Via een projectscope bepaal je de grenzen van je project en verduidelijk je op een heldere manier waar je naartoe werkt.

• Definieer wat de doelstelling of opdracht is van het strategische project: wat wil je bereiken? Wat behoort wel en niet tot de opdracht?
• Bepaal de algemene planningshorizon: over welke tijdsspanne wil je de verschillende stappen van de strategische planning doorlopen? Wat zijn grote mijlpalen? Vanaf wanneer wil je toewerken naar de implementatie van de strategie?
• Reflecteer over de tijd en middelen die je wil en kan inzetten om de strategieformulering uit te werken tijdens de verschillende stappen van het proces.
• Geef de vrijheidsruimte aan die je hebt in de strategische oefening: kan je op een onbeperkte manier de missie, visie en doelstellingen in vraag stellen? Welke grenzen dien je vanuit regelgeving, management en beleid te respecteren?

De juiste mensen betrekken bij het strategische project bepaalt een groot deel van het succes. Het is daarom belangrijk om grondig na te denken over de samenstelling van de verschillende teams en de concrete taakverdeling (wie doet wat?).

Een projectstructuur bestaat doorgaans uit:

• een projectleider die het project in goede banen leidt en als aanspreekpunt fungeert
• een kern- of projectgroep die de projectleider ondersteunt en de voortgang van het project (mee) opvolgt
• een stuurgroep die mee nadenkt en belangrijke projectbeslissingen en (tussentijdse) output valideert
• eventuele werkgroepen die ideeën verder uitwerken, implementeren, …
• eventuele externe begeleiding voor extern advies, een klankbordrol, procesbegeleiding, …
• eventuele (interne of externe) experten die advies verlenen of als klankbord fungeren

Een heldere beschrijving van de taken en rollen binnen een project vind je in het stappenplan ‘Projectmanagement’.

Breng de actoren die je bij het strategische planningsproces dient te betrekken in kaart via een belanghebbendenmapping. Het sjabloon ‘Synthesematrix belanghebbendenmanagement’(Word bestand opent in nieuw venster) helpt je om een overzicht te krijgen aan de hand van de volgende vragen:

• belanghebbenden(groepen): wie dien je te betrekken tijdens het strategisch planningsproces?
• meerwaarde: waarom is het belangrijk om hen te betrekken? Wat zijn de gewenste resultaten?
• tijdstip: wanneer dien je hen te betrekken?
• mate van inspraak: is het nodig om hen te informeren, consulteren, adviseren, laten coproduceren of laten meebeslissen?

Opgelet: een eenmalige analyse van de belanghebbenden is niet voldoende om een strategisch planningsproject tot een goed einde te brengen. Beschouw de analyse als een eerste basis en de matrix als levend document voor het belanghebbendenmanagement.

Wil je meer weten over belanghebbendenmanagement en het invullen van de synthesematrix? Raadpleeg de webpagina ‘Belanghebbendenmanagement’.

Een draagvlak voor een strategisch planningsproject begint en eindigt met heldere en wervende communicatie.

• Maak een onderscheid tussen interne en externe communicatie.
• Bepaal naar wie je zal communiceren, met welke boodschap, via welke kanalen, wanneer en met welke reden.
• Plan meteen belangrijke communicatie- en terugkoppelingsmomenten in de agenda, zoals klankbordgroepen, workshops, communicatie over het proces naar alle belanghebbenden, …

Om een goed overzicht te krijgen (en te houden) over de geplande communicatieacties, stel je een communicatieplan op. Wil je meer informatie of een handig sjabloon? Neem een kijkje op de webpagina ‘Communicatieplan’ van het stappenplan voor projectmanagement.

Werk een concreet stappenplan uit om de grote doelstellingen en mijlpalen van het strategische planningsproject op te volgen en te behalen. Er zijn meerdere manieren om een dergelijk stappenplan op te stellen: afhankelijk van de noden van de opdracht kan jouw planning meer of minder gedetailleerd zijn. Wel is het stappenplan een essentieel instrument om draagvlak en consensus te creëren over het doel, de aanpak en de inzet van (personeels)middelen in het strategische project. Het zorgt er ook voor dat je controle en beheersing houdt over het project tijdens de uitvoering.

Je kan het stappenplan als volgt opstellen:

• Deel het project op volgens de stappen van het stappenplan ‘Strategieformulering’. Afhankelijk van de scope van het project (zie stap 1 hierboven) zal je meer of minder fasen en stappen hebben.
• Koppel de verschillende stappen aan duidelijke rollen, in lijn met de taakverdeling die werd bepaald (zie stap 2 hierboven).
• Denk eraan om de acties rond communicatie en belanghebbendenmanagement in te plannen (zie stappen 3 en 4 hierboven).

Ook al is het onmogelijk om alle risico’s op voorhand te voorspellen, toch is het belangrijk om factoren te identificeren die het proces kunnen hinderen. Op die manier kan je jezelf voorbereiden op risico’s en snel schakelen als deze zich voordoen.

Met het sjabloon ‘Risicoregister’(Excel bestand opent in nieuw venster) kan je:

• mogelijke risico’s oplijsten
• een risicoscore toekennen op basis van de (ingeschatte) kans dat het risico zich voordoet en de vermoedelijke impact ervan op het project
• strategieën, acties en verantwoordelijken op voorhand definiëren

Meer informatie over mogelijke struikelblokken en geschikte strategieën tijdens het proces, vind je op de webpagina ‘Het proces begeleiden’.

Samen met de projectgroep vat je de informatie van de bovenstaande stappen samen in het sjabloon ‘Projectinitiatiedocument (PID) strategie’(Word bestand opent in nieuw venster). Het afgewerkte document laat je valideren door de projectstuurgroep.

Het PID strategie helpt je om een goede basis te leggen voor het project. Het is een instrument om alle betrokken partijen bewust te maken van de opdracht, de bedoeling, de projectstappen en de investering die je van hen (elk afzonderlijk) verwacht. Zo creëer je draagvlak en maak je de verwachtingen duidelijk.

Het PID strategie dient ook als overeenkomst over de inzet en rol van alle betrokken partijen.