De deelnemers aan het gesprek zijn Martin Ruebens (INO - Vlaams InnovatieNetwerk Overheid), Patricia Idsinga en Frits Bussemaker (RIC - Rijks Innovatie Community), Laurien Mues (NIDO - Belgisch federaal overheidsinnovatielab), Tom Van Nieuwenhove (Stad Gent). De belangrijkste punten uit hun gesprek werden samengebracht door Christina Vogt (INO).

De deelnemers delen graag de belangrijkste punten uit hun gesprek. Zo hopen ze weerklank te vinden en andere community builders of mensen die publieke netwerken proberen samen te brengen, te kunnen inspireren. Ze zijn ook benieuwd naar jouw ervaringen. Onderaan vind je hun contactgegevens.

Een Engelstalige versie van dit gesprek is gepubliceerd als blog op de website van het OESO - Observatory of Public Sector Innovation(opent in nieuw venster) (OPSI)

Er zijn veel verschillende manieren om een OIN te laten ontstaan. Tijdens het gesprek kwamen er drie naar boven:

De natuurtalenten: bottom-up en vanaf nul beginnen

Het gevoel dat we al behoorlijk innovatief zijn, maar allemaal in onze eigen silo’s werken, en behoefte hebben aan een ruimte waar de verschillende disciplines elkaar kunnen ontmoeten, ligt aan de basis van het ontstaan van deze netwerken. Door toevallige ontmoetingen met anderen realiseren ambtenaren zich vaak dat ze op eenzame eilandjes aan het innoveren zijn. Dat maakt dat ze hun krachten willen bundelen door hun kennis te delen op alle niveaus van innovatie: technisch, maatschappelijk … Nog waardevoller is het delen van fouten: als je momenten van mislukking kunt delen die inherent deel uitmaken van innovatie, help je je collega’s voorkomen dezelfde fouten te maken.

De adopters: bestaande initiatieven een boost geven

Je kunt ook bestaande (kleine) initiatieven adopteren, aanpassen en stimuleren om een innovatienetwerk in de publieke sector op te zetten. Netwerken die draaien op kleine, vaak vrijwillige krachten kun je nieuw leven inblazen met een meer professionele, faciliterende aanpak.De reikwijdte verbreden van initiatieven die zijn gestart met een relatief smalle benadering van innovatie, is een variant hierop.

De gemandateerden: top-down

Een top-down mandaat hebben om een innovatienetwerk in de publieke sector te starten is pure luxe. Maar het is niet genoeg om het netwerk tot leven te wekken. Aansluiting vinden bij de behoeften van de gemeenschap is daarbij essentieel. Door ook de grassroots van het netwerk te betrekken, transformeer je je officiële mandaat om ook een bottom-up benadering te omvatten, wat theoretisch het beste van twee werelden kan worden.

Top-down benaderingen om silowerking te verminderen bleken in het verleden vaak niet succesvol. Meestal is er te veel weerstand op verschillende organisatorische niveaus om een verschil te maken. Het is effectiever om ambtenaren te ondersteunen die grenzen willen verleggen. OIN’s kunnen hier zeker een rol in spelen en helpen kijken wat er mogelijk is, binnen en buiten de gekende paden.

Maar pas op. Als je top-down innovatie probeert te stimuleren, kun je gezien worden als bedreiging voor beleidsdomein-eigen innovatiecentra en hun management. Zij zullen zich zorgen maken of je gaat concurreren met hun initiatieven. Daarom kun je je beter als verbinder of katalysator werken. Blijf uitleggen dat je werkt in het belang van de organisatie als geheel en communiceer consequent over de resultaten van je werk. Maak duidelijk dat je niet de rol van innovatiecoördinator wil op nemen.

Zowel de schijnwerpers als de schaduw zijn nodig om OIN’s te laten gedijen: ze hebben de dynamiek van de achterban en het mandaat nodig. De meesten van ons betrekken hun politieke stakeholders niet actief bij het netwerk, maar houden hen wel op de hoogte over hun activiteiten. Zolang je je meer richt op het hoe dan op het wat, krijg je als OIN meestal genoeg vrijheid. Maak van het netwerk een podium waarop publieke ondernemers en hun partners zich kunnen laten zien, elkaar ondersteunen en van elkaar leren. Het netwerk wordt zo een katalysator die nieuwe kansen creëert.

Een OIN opzetten is een innovatie op zich: je claimt ruimte en maakt tijd om mensen bij elkaar te brengen. Mensen verbinden is het belangrijkste instrument om innovatie (en andere even belangrijke ontwikkelingen) te stimuleren. Maar hoe doe je dat?

Focus op het gemeenschappelijke

Focus op wat mensen gemeen hebben in plaats van op wat hen onderscheidt. Vraag bijvoorbeeld mensen om te durven delen en te durven vragen. Dit maakt ontmoetingen echt open en laat verbindingen en energie in de groep groeien.

Maak contact op een persoonlijk niveau

Behandel mensen niet als functies, maar als mensen. Maak ruimte om te vragen hoe het met ze gaat en begrijp wat er in hun leven speelt. Maak persoonlijk contact, niet alleen over het onderwerp van innovatie.

Kom samen rond een gedeeld doel

Er is een verschil tussen een netwerk en een community. In netwerken kennen mensen elkaar niet zo goed, in communities heb je een gezamenlijke missie, doel en visie. Dit doel moet haalbaar en praktisch zijn. Bijvoorbeeld “innovatie van de publieke sector” als doel is te hoog gegrepen om een community te voeden.

Drink veel koffie (maar thee mag ook)

Het delen van kennis heeft verschillende gezichten: bijeenkomsten, evenementen, online speed-dates of gewoon kletsen bij een kop koffie. Dat laatste is net zo belangrijk om echt een band met mensen op te bouwen en betrokkenheid bij de community te creëren.

Geef (wat) controle op

Je wilt een situatie creëren waarin je kunt vertrouwen op leden in het netwerk om het netwerk gedeeltelijk mee te organiseren.

Betrek het management erbij - op een gelijkwaardig niveau

Veel leden van het hoger management zijn ook vernieuwers, maar hun aanwezigheid kan het vertrouwen en de creativiteit in de gemeenschap belemmeren, als dit niet juist wordt gemanaged. De community manager moet ervoor zorgen dat iedereen in de community gelijk behandeld wordt. Leden worden beoordeeld op de bijdragen die ze leveren aan de community, niet op hun hiërarchische positie.

Al onze teams zijn klein, ze bestaan uit twee tot vier mensen. Maar dat is genoeg om een gedeeld eigenaarschap in het netwerk te creëren. In het begin hebben mensen een afwachtende houding ten opzichte van nieuwe initiatieven. Maar als je eenmaal begint met vragen zoals Wat hebben jullie gemeen?, Hoe willen jullie samenwerken?, Wat hebben jullie te bieden?, Wat verwachten jullie? dwing je mensen om zich te realiseren wat hun respectievelijke behoeften zijn.

Ga op zoek naar de unieke vraag die specifiek is voor jouw gemeenschap. Het beantwoorden van deze vraag is de toegevoegde waarde van de community, het gemeenschappelijke doel dat mensen intrinsiek gemotiveerd krijgt. Dat is een geweldige manier om een community te starten met slechts twee of drie mensen.

Belangrijk is ook om geen antwoorden te geven maar vooral te blijven vragen. Je zal zien dat mensen willen meedenken en hun perspectief en ervaring bij de uitdaging willen delen.

Het aantal deelnemers aan een evenement of het aantal gerealiseerde experimenten, zegt weinig over de toegevoegde waarde ervan. De belangrijkste doelstelling van een OIN zou moeten zijn dat haar leden voortdurend leren. Dat zij hun leerlens ontwikkelen en hun vaardigheden als beleidsondernemers versterken. Als ze stoppen met leren, zijn ze geen goed netwerk. Als maar vier mensen het als waardevol ervaren, is het dus ook een succes.

Uiteindelijk concurreren we om tijd. Je kan lid worden van duizenden communities op LinkedIn. Mensen kiezen zelf of ze hun tijd willen spenderen in deze gemeenschap, of niet. Gemeenschappen kunnen serendipiteit faciliteren: iets waardevols vinden waar je in eerste instantie niet naar op zoek bent. Je kunt dus niet voorspellen wanneer het vruchten zal afwerpen.

Gemeenschapsbouwers zijn pathologische verbinders. Hoewel we gefocust zijn op onze gemeenschappen, loont het zeker de moeite om ons ook met andere netwerken te verbinden. Dat betekent niet alleen onszelf verbinden met andere mensen in het netwerk. Het betekent ook andere mensen faciliteren om verbonden te raken: ervoor zorgen dat mensen zich realiseren dat jij een knooppunt bent in het netwerk dat hen kan helpen de mensen te vinden die ze nodig hebben én dat zij jou kunnen vinden. Zo evolueer je van proactief mensen moeten pushen en met elkaar in contact brengen, naar de rol van matchmaker waarbij mensen jou benaderen om hen te helpen met hun connecties.

Het is naïef om alles direct met iedereen te delen. Maar je mindset moet open zijn en je moet vindbaar en toegankelijk zijn. Een gesloten gemeenschap zou de uitzondering moeten zijn: creëer niet je eigen silo als je een open, onderling verbonden overheid wil bouwen.

Sommigen van ons gaan zelfs nog een stap verder en dromen van het creëren van een pool van innovatoren die tijdelijk in een project in een ander beleidsdomein kunnen stappen. Door zo samen te werken en kennis te delen in andere contexten, leren ze te versnellen en gaandeweg organisatie-overschrijdend vertrouwen op te bouwen.

Als je aan innovatie werkt, moet je ook aan diversiteit werken. De casting van mensen die aan innovaties werken, moet vanuit verschillende perspectieven komen. Als overheidsadministratie gaat onze verantwoordelijkheid zelfs verder dan deze bijna economische logica: als open overheid moeten we alle kennis en alle middelen van verschillende partners gebruiken - binnen onze administratie, maar ook daarbuiten in de ‘quadruple helix’.

Toch is diversiteit van het overheidspersoneel nog altijd een blinde vlek: de meeste departementen trekken niet gemakkelijk mensen van buitenlandse origine of mensen met een handicap aan. De OIN’n hebben hier een structurele handicap. Toch kun je er zelf ook iets aan doen: ga actief op zoek naar diensten en organisaties die je kunnen helpen om in contact te komen met minderheden. Vermijd homogene panels en nodig bij evenementen sprekers uit uit een minder vertegenwoordigde doelgroep. Benadruk dat iedereen innoveert en stimuleer en waardeer ideeën van alle hiërarchische niveaus. Tegelijk moet je beseffen dat het hier gaat om een structureel probleem dat één OIN niet alleen zal kunnen oplossen. Doe wat je kunt binnen je eigen cirkel.

Wanneer is het juiste moment om te besluiten om een netwerk te beëindigen? Stoppen is een van de moeilijkste dingen, en toch krijgen alle OIN’n er op een dag mee te maken. De dag dat je niet meer relevant bent, dat je het gevoel hebt dat je de tijd van mensen aan het verspillen bent, stop je er het best mee. Succes kan een andere reden zijn om een netwerk op te heffen, bijvoorbeeld wanneer een initiatief het oorspronkelijke netwerk ontgroeit en beter af is op zichzelf. Net als een kind dat volwassen wordt en de begeleiding van een volwassene niet meer nodig heeft. Er kan zelfs iets inspirerends en activerends schuilen in het beperken van het leven van een OIN. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat je er binnen drie jaar mee stopt iets anders gaat doen. Zowel het heruitvinden als het beëindigen van een OIN vergt kritische zelfreflectie en moed om je voortdurend af te vragen: “zijn we nog op de goede weg?”.