Wat waren de grootste uitdagingen in jullie agentschappen de afgelopen jaren?

Leo Van Loo: “We zijn een relatief jong agentschap, dus zijn we sinds onze start in 2019 voortdurend in ontwikkeling en verandering. We staan in voor de uitbetaling van het groeipakket voor gezinnen en tot 2019 was dat een federale bevoegdheid. Met onze start stapten veel collega’s van de betrokken federale overheidsdienst over naar ons nieuwe agentschap. Denk aan alle veranderingen rond systemen, processen, HR of organisatiecultuur die de overstap met zich meebrengt, en je weet dat het een heel intensieve periode was.”

Frank Geets: “In het huidige regeerakkoord vind je 2 grote uitdagingen voor ons agentschap: alles wat met gebouwbeheer te maken heeft, zit voortaan bij Het Facilitair Bedrijf. Daarnaast is er de unieke aankoopcentrale waarbij we raamcontracten beheren voor de volledige Vlaamse overheid. Beide projecten betekenen nieuwe mensen, opdrachten en budgetten voor ons agentschap. Dus gingen we nadenken over hoe we ons moeten organiseren om ook morgen goed werk te kunnen leveren.”

“Het resultaat van dat denkwerk heeft geleid tot een nieuwe organisatiestructuur waarbij we diensten zoals schoonmaak, catering en audiovisuele voorzieningen aanbieden vanuit 8 regio’s. Terwijl dat werk vroeger centraal in Brussel werd aangeboden. Ook die reorganisatie bracht veel veranderingen mee voor onze mensen. Dat maakte dat we de interne werking van ons directieteam tegen het licht wilden houden. De masterclass rond leiderschap en organisatieverandering kwam dan ook op het juiste moment voor ons.”

De masterclass zoomt ook in op het belang van de verschillende rollen die het management opneemt bij organisatieverandering. Hoe was die rolverdeling in jullie agentschap?

Leo Van Loo: “Ik geloof niet in een afgebakende rolverdeling: iedereen in het managementteam heeft verschillende rollen te spelen. Als leidinggevende bepaal je een doel of eindbestemming. Je plant als het ware ergens een vlag en dan zoek je met je team de beste weg om die bestemming te bereiken. Dat betekent dat je flexibiliteit moet toelaten in je organisatie: als leidinggevende kun je wel een paar mijlpalen op het traject bepalen, maar uiteindelijk zijn het de mensen in je organisatie die (mee) bepalen hoe de eindbestemming wordt bereikt.”

“Dat lukt alleen als iedereen in je organisatie een schakelrol opneemt. Wat ik daarmee bedoel? Je mag jezelf niet beschouwen als een vertegenwoordiger van een afdeling, team of achterban wanneer er beslissingen worden genomen. Nee, je neemt de beslissingen die nodig zijn om met de volledige organisatie de gewenste eindbestemming te bereiken. Ook als die nadelig zijn voor je eigen achterban of afdeling. Dan moet je de moed hebben om toch achter de beslissing te blijven staan en die te verdedigen. Iedereen in je organisatie moet die schakelrol spelen, zeker in horizontale organisaties is dat belangrijk.”

Frank Geets: “Daar sluit ik me volledig bij aan. Het is belangrijk dat je echt samenwerkt en dus over de muren van de verschillende afdelingen in je organisatie kijkt. Dat kwam bij de masterclass ook aan bod tijdens de sessie van professor Jesse Segers. Die discussie was voor ons directieteam zelfs de aanleiding om een vervolgtraject daarrond te starten. Waarom? We merkten dat iedereen in het team wel zijn verantwoordelijkheid opnam, maar zich wel wat terugtrok in de eigen afdeling. En dus werden er zelden verbeterpunten naar voren gebracht. Vaak uit angst om als een moeial te worden beschouwd. Maar dat is dus verkeerd. En gelukkig kan ik zeggen dat we vandaag veel opener samenwerken. Dat is een resultaat van de masterclass en het vervolgtraject.”

Bij organisatieverandering zie je vaak een keuze tussen een procesgerichte aanpak en een mensgerichte aanpak. Hebben jullie een uitgesproken voorkeur?

Frank Geets: “Ik ben ingenieur van opleiding en dan zal het geen verrassing zijn voor de lezer dat ik een fan ben van processen. Die kun je rationeel uitdenken en dat doen ingenieurs graag. En toch vind ik de tegenstelling tussen processen en mensen niet correct. Beide zijn belangrijk. Net zoals Leo daarnet vertelde: je bepaalt een doel, maar dan moet je de mensen in je organisatie meekrijgen en dat doe je door iedereen bij je project te betrekken. Dat vraagt veel tijd, maar het werkt wel.”

Leo Van Loo: “Dat vind ik ook. Storytelling is daarom een belangrijke vaardigheid voor leidinggevenden. Je moet het grote plaatje uitleggen aan de mensen in je organisatie en duiden waarom bepaalde beslissingen nodig zijn. Je zult op die manier niet iedereen meekrijgen, maar wel de grote meerderheid.”

Een afsluitende vraag: wat is je ultieme advies voor collega-leidinggevenden als het gaat over organisatieverandering?

Leo Van Loo: “Aanvaard dat verandering het nieuwe normaal is en zorg ervoor dat je organisatie daarmee kan omgaan. Een organisatiecultuur waarbij zoveel mogelijk mensen kunnen en durven schakelen, is noodzakelijk. Aanvaard ook dat je in tijden van verandering vaak snel moet springen. Wacht je te lang? Dan is je oplossing alweer achterhaald, want verandering stopt nooit.”

Frank Geets: “Stabiliteit bestaat niet meer voor organisaties. Op de dag dat we onze laatste vergadering rond corona afsloten, viel Rusland buurland Oekraïne binnen. En moesten we snel schakelen voor de huisvesting van de vluchtelingen die onze richting uit kwamen. Zorg er dus voor dat jij en je organisatie klaar zijn voor verandering. En dat doe je door je manier van werken in vraag te blijven stellen. De masterclass heeft ons geholpen om die wendbaarheid in onze organisatie te krijgen. Zo’n traject als de masterclass is soms confronterend, maar wel broodnodig.”