Wat wordt er verwacht?

Bepalen tot waar de scope van het (her)ontwerp reikt. In de ideale situatie wordt (minimaal) de hele organisatie in de oefening betrokken, maar dit is uiteraard een managementbeslissing.

Mogelijkheden:

• De hele organisatie wordt in herontwerp betrokken.
• Er wordt gewerkt met een pilootproject (bvb afdeling).
• Het gaat om een reorganisatie (bijvoorbeeld: fusie van ondersteunende organisaties) en de scope wordt opengetrokken naar verschillende organisaties (of organisatiedelen) toe.

Hoe doet u dit?

1. Management en IAO- adviseur wegen de verschillende mogelijkheden en hun ‘+’ en ‘-’ af.
2. Het management kiest de meest ideale én haalbare scope.
3. Van daaruit wordt dan een projectplan op maat gemaakt.

Wat wordt er verwacht?

1. De organisatiestrategie verhelderen en specifiëren zodat er duidelijke criteria zijn waaraan een nieuwe organisatiestructuur moet voldoen.
2. Sensibilsieren en verhelderen van IAO-denkkaders.

Hoe doet u dit?

In een werksessie met (minimaal) het management worden antwoorden geformuleerd op volgende vragen:

• Welke functie wil uw organisatie, in het algemeen, vervullen in haar omgeving?
• Wat zijn de externe verwachtingen hier (politiek, klanten,…)?
• Hoe vertaalt u uw missie naar concrete en haalbare doelen?
• Wat wil u bereiken met de organisatiestructuur? (Bijvoorbeeld: Flexibiliteit verhogen, projectwerking stimuleren, silowerking tegengaan, werkdruk verlagen, …)
• Wat kan IAO rond de organisatiestructuur bieden?

Het resultaat moet een helder zicht geven op wat de organisatie wil bereiken. En meteen ook toetsingscriteria leveren waaraan een toekomstig organisatiemodel zal moeten voldoen.

Methodieken en tools

Conferentie-aanpak

Een 1-daagse conferentie waar alle stakeholders worden samengebracht en aan de hand van een degelijk voorbereid scenario wordt in co-creatie de missie ( de opdracht ) van de organisatie uitgewerkt/getoetst.

Werksessie met management

In één of meer workshops wordt (in eerste instantie) met het directiecomité / leidinggevenden de strategische positionering van de organisatie onder de loep genomen.

Wat wordt er verwacht?

Voor u een organisatiestructuur kan opmaken moet u zicht hebben op wat de kerntaken zijn die georganiseerd moeten worden.

Bepaald welke prestatie-eisen die kerntaken stellen aan de structuur.

Hoe doet u dit?

• U maakt een procesanalyse van de verschillende kernprocessen die u van elkaar wenst te onderscheiden.
• U bepaalt hoe u die verschillende processen idealiter wil zien verlopen. Dat gebeurt niet alleen door te kijken naar de processtromen maar ook door de processtromen naast elkaar te leggen en op zoek te gaan naar mogelijke onderlinge afhankelijkheid.
• Tot slot legt u al voor de verschillende kernprocessen prestatie-eisen vast. (Bijvoorbeeld: responstijd, doorlooptijd, kwaliteit, rechtszekerheid,…)

Deze prestatie-eisen geven samen met de organisatiestrategie, richting aan de ontwerpkeuzes en zijn de basis om uw (her)ontwerp straks te valideren en mogelijks ook om verschillende ontwerpvarianten met elkaar te vergelijken.

Methodieken en tools

Werksessie: Kernprocessen en Organisatiestructuur

Op maat van de organisatie wordt een (aantal) werksessie(s) uitgewerkt met directieraad/directiecomité/leidinggevenden. De kernprocessen worden in kaart gebracht/geüpdatet. Er wordt gezocht naar de optimalisatie van de efficiëntie en effectiviteit van de processen. Vanuit basisprincipe 1 wordt gezocht naar een werkbare organisatievorm die mensen zoveel mogelijk laat werken aan een geheel kernproces.

Service design aanpak

Via Service Design wordt de dienstverlening bekeken en waar nodig herdacht vanuit klanten- / gebruikersperspectief i.p.v. (eigen) organisatieperspectief.

Dit verbeterproject vertrekt vanuit de noden en de wensen van de gebruikers en zoekt samen met hen en met andere belanghebbenden naar betere oplossingen voor een adequate dienstverlening.
De doelstelling is de verbetering van de kwaliteit en de efficiëntie (beter, en met lagere kosten) van dienstverlening die kan zorgen voor een grotere tevredenheid bij zowel externe als interne belanghebbenden.

Wat wordt er verwacht?

Vanuit alle informatie die op tafel ontwerpt u de organisatiestructuur.

U vertrekt met de structuur die voor de kernprocessen zorgt en ontwerpt een passende besturingsstructuur.

Hoe doet u dit?

• U start met het ontwerpen van de structuur die voor de kernprocessen zorgt. Hierin vat u alle activiteiten die nodig zijn om de kerntaken uit te voeren (alle voorbereidende, ondersteunende en uitvoerende taken).
• U bepaalt welke activiteiten een logisch geheel vormen (keten) die u samenbrengt in organisatiedelen. Betrek hierin het klantenperspectief en bekijk ook de schaalgrootte waarop het best gewerkt kan worden. Hier kunnen alternatieven ontworpen worden waarvan de voor-en nadelen worden afgewogen aan de hand van prestatie-eisen en criteria (uit fase ‘Missie, Visie en Doelstellingen’ en fase ‘Kernprocessen en Ontwerpprincipes’).
• Eens de keuze voor de hoofdstructuur vastligt, kan de besturingsstructuur (groepering en koppeling van alle bestuurlijke en regelende activiteiten die nodig zijn om het primaire proces te sturen (kwaliteitsbewaken, budgettering, planning, …)) op maat worden uitgetekend.

Wat wordt er verwacht?

Een nieuwe structuur vergt een update van de (technische) systemen die het organisatieontwerp moeten faciliteren : PLOEG, ORAFIN, Kwaliteitsopvolging, informatiesytemen, dossieropvolgingssystemen,…

Hoe doet u dit?

Hier wordt niet ‘from scratch’ vertrokken omdat er wellicht al heel wat systemen in het verleden werden ontwikkeld. U vertrekt bijvoorbeeld vanuit het ideale scenario en gaat vervolgens onderzoeken:

• Welke bestaande systemen neemt u over en reproduceert u eventueel?
• Welke bestaande systemen zijn minder aangewezen in het (her)ontwerp en moeten bijgevolg afgebouwd of vervangen worden?
• Welke de nood is aan ontwikkeling van nieuwe systemen?

Wat wordt er verwacht?

Een organisatiestructuur volgens IAO-principes vergt een andere mentale insteek van leidinggevenden en medewerkers.

• Voor leidinggevenden betekent het loslaten en vertrouwen geven.
• Voor medewerkers betekent het opnemen van meer verantwoordelijkheid (in uitvoering en/of sturende taken afhankelijk van de gemaakte keuzes).

Hoe doet u dit?

Naast het ontwerpen zelf brengt de implementatie van een nieuwe structuur de organisatie ook in een veranderingstraject. Een nieuwe IAO-structuur vergt in die zin niet enkel het schuiven met een paar stoelen, maar ook het maken van een mentale switch voor medewerkers en leidinggevenden.

Een aangepaste organisatiestructuur is een basis voor meer uitdagende jobs, meer verantwoordelijkheden en meer initiatief. Maar daarnaast vraagt het dikwijls ook een verandering in de stijl van leidinggeven (meer focus op strategische beslissingen, voor operationele beslissingen ruimte geven aan medewerkers en opvolgen op eindresultaat.

Daarbij worden ook aan medewerkers doorgaans meer uitdagende verwachtingen gesteld, die engagement en ondersteuning vragen. Dit sluit in die zin ook naadloos aan met het in de praktijk brengen van de waarden van de Vlaamse overheid: openheid, daadkracht, wendbaarheid en vertrouwen.