ESF-oproep DRIVE, zelfdeterminatietheorie en de sterkte van het HRM-systeem

In januari 2020 lanceerde Europa WSE de ESF-oproep DRIVE ‘Van zelfdeterminatie naar werknemerswelzijn’. Binnen de oproep werden vier HR-dienstverleners aangesteld die als hoofdopdracht heeft om HR-interventies te ontwikkelen en te implementeren die voortbouwen op de principes van de zelfdeterminatietheorie.

Zelfdeterminatietheorie gaat over menselijke motivatie en stelt dat medewerkers een aangeboren tendens hebben om zich te ontwikkelen en goed te voelen. Maar die tendens komt pas tot uiting wanneer mensen zich bevredigd voelen in hun fundamentele psychologische basisbehoeften: autonomie, verbondenheid en competentie. Als aan die behoeften voldaan is, dan ervaren medewerkers autonome werkmotivatie. Wetenschappelijk onderzoek toont ook aan dat autonome werkmotivatie leidt tot een hogere bevlogenheid. Concreet willen autonoom gemotiveerde medewerkers werken omdat ze taken belangrijk, zinvol of intrinsiek leuk vinden. Toegepast binnen DRIVE was het de bedoeling dat de vier HR-dienstverleners HR-praktijken ontwikkelen gebaseerd op de principes van deze motivatietheorie.

Impactevaluatie van de ESF-oproep DRIVE: opzet

Voor deze evaluatiestudie werd samen met Europa WSE en de HR-dienstverleners een kwantitatief onderzoek opgezet, uitgevoerd door KU Leuven. Dat onderzoek bestond uit meerdere meetmomenten bij deelnemende dienstverleners, zaakvoerders, HR-verantwoordelijken medewerkers van de deelnemende KMO’s. Het onderzoek ging van start in januari 2020 en werd in november 2023 afgerond.

Doorheen de looptijd van de studie namen 88 van de 151 organisaties binnen de ESF-oproep DRIVE deel aan het evaluatieonderzoek.

Centrale bevindingen en lessen

In de volgende secties lichten we drie centrale lessen toe uit het evaluatieonderzoek. Andere resultaten en bevindingen en hun gedetailleerde beschrijving vindt u terug in het evaluatierapport.

Grote variatie op het vlak van impact en het belang van de interactie tussen dienstverlener en organisatie

Op basis van het gemiddelde voor alle onderzochte organisaties zien we weinig effecten of evoluties op het vlak van onder andere de kennis en overtuigingen rond welzijn en werkmotivatie bij sleutelfiguren, autonome werkmotivatie en werknemerswelzijn. Een gemiddelde score verbergt echter verschillen tussen organisaties. Zo tonen de analyses grote verschillen tussen organisaties en grote variatie op het vlak van de evoluties op de onderzochte variabelen.

Een belangrijke factor die het succes van een HR-interventie bepaalt, is de interactie en match tussen de HR-dienstverlener en sleutelfiguren zoals de zaakvoerder, HR-verantwoordelijke en leidinggevenden binnen de deelnemende organisatie. Het evaluatieonderzoek vroeg aan dienstverleners om HR-interventies in te delen als meer succesvol, minder of niet succesvol op het vlak samenwerking met de organisatie. Dit onderscheid laat ons toe extra zicht te krijgen op de impact van de ESF oproep DRIVE in organisaties waar de interventie succesvol was. Het onderzoek toont aan dat binnen organisaties met succesvolle DRIVE-interventies de werkomgeving versterkt wordt op het vlak van (autonoom) motiverend vermogen en de mate waarin de psychologische basisbehoeften van medewerkers worden bevredigd. Zo rapporteren medewerkers in deze organisaties een sterker ondersteunend organisatieklimaat, meer ondersteunend leiderschap, grote aanwezigheid van HR-praktijken en een sterk HR-systeem. Bijgevolg tonen organisaties met een succesvolle HR-interventie ook gunstigere resultaten op het niveau van medewerkers, namelijk toenames op het vlak van de bevrediging van psychologische basisbehoeften, autonome werkmotivatie en bevlogenheid van medewerkers.

Wat betreft het belang van de rollen van en interactie tussen de dienstverlener en de zaakvoerder en andere sleutelfiguren, tonen de resultaten aan dat de HR-dienstverlener een impact heeft op de kennis en motivatie van de sleutelfiguren rond autonome werkmotivatie. Daarnaast heeft onder meer de steun van de zaakvoerder een positieve invloed op de mate waarin sleutelfiguren zoals leidinggevenden overtuigd zouden zijn van een autonomie-ondersteunende werkstijl.

De kennis en motivatie van sleutelfiguren vertaalt zich vervolgens in een verhoogde intentie om autonomie-ondersteunend te werken. Deze leidt over de tijd tot de implementatie van meer HR-praktijken, wat het welzijn en de motivatie van de medewerkers ten goede komt. Niet alleen de HR-praktijken, maar ook aspecten zoals de steun van de organisatie, de sterkte van het HR-systeem en de autonomie-ondersteuning van de leidinggevende beïnvloeden de motivatie en het welzijn van medewerkers over de tijd.

Verscheidenheid in het bereiken van medewerkers

Verschillende analyses tonen duidelijke verschillen in hoe zaakvoerders, sleutelfiguren en medewerkers de autonomie-ondersteunende praktijken die in de organisatie aanwezig zijn, beleven. Zaakvoerders rapporteerden de hoogste niveaus van HR-sterkte en aanwezigheid van HR-praktijken. Sleutelfiguren gaven een iets lagere score voor HR-sterkte en aanwezigheid van HR-praktijken. Bij de medewerkers werd de sterkte van HR nog lager beoordeeld. Medewerkers geven ook minder vaak aan dat HR-praktijken aanwezig zijn. Dat wijst erop dat medewerkers op de werkvloer niet steeds de HR-praktijken kennen en kunnen gebruiken.

Een andere analyse identificeerde vier verschillende klassen of subgroepen. De vier groepen verschillen in de mate waarin ze HR-praktijken ervaren en aangeven dat ze aanwezig zijn in de organisatie. Ze verschillen ook op het vlak van belangrijke uitkomsten. De groep die een hoge aanwezigheid van HR ervaart, rapporteert een sterk HR-systeem, ervaren autonome motivatie en hoge bevlogenheid. De groep werknemers die een lage aanwezigheid van HR ervaren, tonen weinig autonome motivatie en een lage bevlogenheid.

Uit deze analyse leren we dat - onafhankelijk van de beschikbare HR-praktijken in een organisatie - verschillende groepen van medewerkers het bestaan ervan anders ervaren. Dat leert ons dat een HR-systeem rekening dient te houden met deze verschillende groepen, namelijk op het vlak van inhoud (andere HR-behoeften) en proces (de wijze waarop HR hen tracht te bereiken).

Belang van een sterk HR-systeem

De resultaten van de evaluatiestudie tonen dat de sterkte van het HR-systeem een belangrijke hefboom is voor het implementeren van HR-interventies. Een HRM-systeem wordt omschreven als het geheel van activiteiten gericht op het ontwikkelen, communiceren en implementeren van die HR-praktijken binnen een organisatie. Een sterk HRM-systeem is een systeem dat erin slaagt een sociale omgeving te creëren waarin werknemers een gedeelde interpretatie en begrip hebben over wat belangrijk is voor de organisatie en welk gedrag gewenst is. Een sterk HRM-systeem slaagt er met andere woorden in om de afstand zo klein mogelijk te houden tussen enerzijds de theoretische bedoeling van de HR-praktijken en anderzijds de perceptie daarover door de medewerkers.

Zoals eerder beschreven ervaren medewerkers in organisaties met een succesvol DRIVE-traject een sterker HR-systeem en rapporteren ze ook meer autonome motivatie en bevlogenheid. Verder blijkt dat in een organisatie met een zwak HR-systeem de verschillen tussen sleutelfiguren en medewerkers op het vlak van hun ervaring met HR veel groter zijn dan in organisaties met een sterk systeem. In organisaties met een sterk HR-systeem is het bereik van HR dus veel groter en gelijker tussen verschillende groepen van personen.

Een belangrijke implicatie van deze bevinding is dat niet enkel de inhoud van HR (cf. tools en praktijken) van belang zijn maar ook het proces of de manier waarop HR naar verschillende groepen van mensen wordt gecommuniceerd.

Aanbevelingen

Uit het onderzoek volgen een aantal aanbevelingen voor KMO’s, dienstverleners en Europa WSE. We lichten onderstaand enkele aanbevelingen uit:

• Voor KMO’s is het belangrijk dat ze een draagvlak voor de HR-interventie creëren binnen de organisatie, om acties rond motivatie en welzijn te doen slagen.
• Dienstverleners moeten erover te waken dat ze niet alleen inzetten op HR-praktijken, maar ook aandacht besteden aan de kwaliteit van de bredere werkomgeving.
• Europa WSE dient zich ervan bewust van te zijn dat bij voorkeur alle stakeholders betrokken worden in het onderzoek, onder meer omdat de perceptie en inschatting van HR-verantwoordelijken kan verschillen van deze van de medewerkers.